解老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐。

解老師曾任：華為某約十余萬人團隊的人才管理部長、曾獲獲華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”。

華為人力資源高級專家，曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長，華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人，華為全球技術服務部分包資源管理部部長，華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”。中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家。2021年從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目。解老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐。

一、華為的管理的“道”與“術”

1、為什么很多企業陷入中等規模陷阱，長期增長乏力？

增加激勵，招聘外部人才都沒有什么效果

干部員工不愿意追求高目標的，動力不足

華為在2000億規模后還年復合增長率超過20%，動能十足。

2、華為的底層管理邏輯--“熵減”？

任正非：華為的活力之源是熵減；

彼得德魯克：企業管理其實只在做一件事情，對抗熵增；熵減三原則：同向、開放、打破平衡。

3、這真的是巧合嗎？

鄧公改革開放的核心理念恰好跟--“熵減”巧合

商鞅變法的核心理念恰好跟--“熵減”巧合

華為狼性管理的理念恰好跟--“熵減”巧合

稻盛和夫“敬天愛人”的理念也跟--“熵減”巧合。

4、彼得圣吉：組織失去動能時，不應該從“增強環路”出發，而應該從“阻礙環路”去尋找問題

二、績效管理理論與華為績效管理的實踐

1、企業為什么要搞績效管理？

績效管理核心價值不是績效考核，不搞績效管理主管就無法對員工評價嗎？

績效和激勵對企業最大的價值是實現戰略落地的助推劑。

2、目標管理之前的績效管理：如關鍵事件評價法

首因效應；近因效應

關鍵事件評價法最大副作用是讓員工“臉對著領導，屁股對著客戶”

3、KPI績效管理與局限性

KPI績效管理誕生

KPI績效管理的概念

為什么KPI績效管理仍然是當今企業界應用最廣泛的績效管理模式？

KPI績效管理的短板

討論：強制考核比例分布帶來哪些優缺點？

4、BSC的理念與設計

平衡計分卡的引入

平衡計分卡的概念

平衡計分卡的四個維度。

5、OKR的精神與價值

OKR績效管理與原則

OKR的實施流程

OKR的特點與關鍵點

研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？

6、績效評價方法與分類

排序比較法

標桿基準法

360度評估考核

關鍵事件評價法

行為錨定評價法

配對比較法；強制分布法

討論：不同績效管理的適用的業務場景和人員場景。

7、華為績效管理的實踐

為什么華為很快放棄的“德勤績能”的績效管理模式？

為什么華為不用360度考核？

組織績效管理是什么時候引入華為的？

8、績效管理體系對管理者的要求是什么？

管理者的角色是法官嗎？

HRBP在績效管理常見的誤區

部門主管在績效管理中的角色和作用

部門主管在績效管理中的常見誤區。

三、從戰略解碼到組織績效

1、戰略解碼的原則與工具

戰略解碼遵循的基本原則

戰略解碼工具BEM

戰略指標體系—平衡記分卡

四維度的戰略澄清

財務層面澄清

客戶層面澄清

內部流程層面澄清

學習與成長層面澄清

2、設計組織KPI集合

明確戰略方向及運營意義

識別CSF，制定戰略地圖

基于戰略地圖導出戰略KPI

3、從戰略解碼到各個部門

提煉組織年度業務關鍵任務

明確各關鍵任務的依賴關系

制定各部門業務試試規劃和績效目標

4、組織績效設定的三個關鍵要素

從上往下戰略解碼

左右部門協同，橫向互鎖

從下往上確定關鍵成功要素

5、戰略解碼的常見問題

戰略規劃不到位，無碼可解

缺乏研討，部門間無法達成共識

層次分解責任，沒有擔責與互補意識

關鍵舉措無法實現戰略的達成

四、從組織績效到個人績效

1、組織績效分解到個人

為什么主管的個人績效不等于組織績效？

個人績效管理的目標和誤區

個人績效管理應該是：結果？過程？行為？

績效管理四部曲：

目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通

2、績效考核目標制定

績效目標制定的三個對齊

績效管理的目標如何承接戰略分解？

績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？

員工不愿意接受高挑戰目標怎么辦？

真的是無度量無考核嗎？

討論：如何承接上級戰略，制定一個崗位的績效考核目標

3、績效輔導

為什么要做績效輔導？

績效指標調整可以調整嗎？

績效管理目標失去牽引效果怎么辦？

績效輔導的6種方法

績效輔導的4個誤區

討論：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是認為是其他環節的影響，如何對他做績效輔導

4、績效考核

為什么華為績效考核堅持“責任結果導向”？

績效考核是與目標相比，還是與起點相比？

相對績效考核與絕對績效考核

績效考核比例是否應該強制正態分布？

5、績效溝通

績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結果嗎？

績效溝通的事先準備

績效申訴通道的建立

討論：員工B在H1的考核自評中打了A，但是部門經過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

五、績效考核結果的應用

1、績效管理環節出的問題，其實很多是因為績效考核結果的應用引起的

2、績效結果對短期激勵的應用

3、績效結果對長期激勵的應用

連續多次短期績效考核結果等同于長期的績效考核結果嗎？

績效考核在調薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢

績效結果如何調整才應用于長期激勵？

4、績效結果對干部晉升的應用

5、哪些情況下可以建立自閉環的績效管理機制

績效確認

六、激勵的本質是什么？

1、在員工離職率更高的時代對激勵的要求更加挑戰

2、面向價值創造，激勵的本質是什么？

3、激勵的有效性是什么？什么樣的激勵才是有效的？

主管眼里的激勵排序和員工眼里的激勵排序

馬斯洛的需求層次理論對激勵的啟發

用好組合激勵，激發團隊活力

七、物質激勵

1、華為薪酬激勵的原則：控制剛性，增加彈性

2、華為的獲取分享制

華為為什么從評議制走向了獲取分享制？

華為獲取分享制的邏輯是什么？

3、基于“責權利”對等的工資包設計機制

華為工資管理16字方針

為什么說年總包薪酬，12+X年薪制，績效獎金制，是封閉薪酬體系？

為什么封閉的薪酬體系必然導致干部/員工與公司博弈績效目標?

華為公司的調薪包的生成機制

如何將公司調薪包拆分到部門？

如何設置員工的調薪方案？

4、基于“價值創造”的獎金包機制

價值創造循環：價值創造，價值評價，價值分配

任總為什么反對年終獎？

公司總獎金包生成機制

部門獎金包生成機制？

戰略獎金與經營獎金的生成

項目獎金包生成機制

獎金分配到個人

5、基于“人才保留”的股票分配機制

為什么說股票分配機制成就了華為

華為股票分配機制的發展歷史

華為股票分配機制的短板：穿上了紅舞鞋

6、華為的津貼制度演變

7、“以人為本”的福利制度

八、非物質激勵

1、員工的成長是最大的激勵要素

2、如何讓工作本身成為一種激勵？

3、雙因素理論在華為激勵中的應用

4、為什么激發員工活力反而是非物質激勵？

5、不花錢的激勵你能用好嗎？標桿的作用與有效的贊美

九、綜合答疑及解決方案制定

實戰研討：結合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進方案

溫馨提示：線上所有課程均可支持手機/PC/Pad（投屏TV.LED .投影儀)三屏會員回放視頻，堪比遠程企業定制化內訓、可支持郵件和微信咨詢微問題及答疑；可提供線下定制化企業內訓。

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云課堂以上內容主題均可根據企業需求提供內訓服務

備注：本課程采用線上/線下同步進行授課，如不方便去現場可選擇線上直播觀看。線上直播按單位收費，不限參會人數，直播結束一年內可無限次數回放。

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